信息技术作为企业经营的新资源后，能给企业带来什么样的突破呢？

对于一家物流企业来说在经营中的资源，有人、财、物；如何合理的高效的组织这些资源，使企业最终组织资源的管理成本低于企业的交易成本，这样企业才能保持健康经营发展，但这些年围绕企业资源中的人、财、物成本都变的不再是那么廉价。

人力成本的变化：

依稀还记得09年刚刚出来到上海的一家物流企业实习的时候，第一个月的工资是450元（当时公司提供公共宿舍跟食堂），后面每个月700~1000元拿到实习期结束，前几天朋友的公司招聘应届实习生月薪2500元（含五险一金），但是人员还不好招聘；

现在北上广这边的一线装卸工人的平均工资在4500~7000元之间，09年时仓库操作员一个月工资在2200~2500之间，这两年的工资大概在3500~4500元之间；

物流成本的变化：

6月初去北京一朋友的公司聊天，朋友谈到他们现在的网点租金太高，在北京西直门那边租赁的一个提货送档口40平米，主要功能货物暂存分拣，一个月租金12500元；

上海的大型快递或物流分拨中心，在09年左右时一个平方大概在25元左右，现在上海青浦租赁一个高台库的分拨中心一个平方大概在38元左右；

资金成本的变化：

09年那个时候记得当时在的哪家公司还没有把应收账款作为一个专门管理项目去管理，但到今天每一个大型货主企业跟物流公司的运费结算合同账期一般都在2~3个月，这期间还不包含客服跟客户的对账时间，异常协商处理时间，回单返回时间，开票时间，加上这些隐形时间，一般账期应该大于合同账期一个月；

现在行业中推出来针对物流行业的金融类产品，应收账款的保理服务资金成本一般在12%左右，车辆购置贷款的成本一般在15%左右，用于企业经营的信用贷资金成本一般在18%左右；

以上列举的这些问题，最终信息技术作为企业经营的新资源后，能给企业带来什么样的突破呢？

举几个简单的场景抛砖引玉：

1、订单信息一票到底减少员工重复劳动信息流的加工工作

记得当时在做物流客户服务工作的时候，每天早上到办公室第一件事是打开Excel表格看昨天客户发货的订单在途状态，然后拿起电话打给每个运输的司机或合作的物流公司的客服，问他们每一票货物运输到了哪里，然后更新Excel表的订单在途运输状态发给我们的客户。

同样我的其他同事也是这样的一种工作方式，对于我们的合作伙伴他们感觉更奇葩的是，他们服务了我们公司不同类型的客户，这些客户在我们内部有多少客服在对接，他们就需要对接我们多少位客服的电话查单工作。

当时的客户服务团队将近100人，服务的合作司机跟合作的物流公司更不计其数，我们当时每天的工作中70%时间是跟踪我们的订单在途状态，25%的时间处理其他突发事件，5%的时间思考人生吧。

信息技术带来的解决场景：

实现每个公司对上跟客户的信息技术对接订单直接传递，向下跟合作伙伴或司机的在途GPS信息技术集成，但是在执行过程中因为软件版本的多样性及每家软件公司的初心跟开放度不同，所以导致这几年信息技术的对接很难真正意义上的突破，但是信息流的一票到底趋势将是必然。

而市场上现在最有效的解决方案就是SaaS版的TMS系统，因为他正好可以上下游链接，同时可以保障每个合作者商业的独立性；

2、分拨中心去中心化规避无效物流动作

有一次天津的一个朋友给买了两根敲颈椎的木棒，用某快递公司发过来的，因为担心快递的时效无法在第二天中午快递到我，同时担心他们中转次数太多导致装卸次数太多，最终把我那木棍运断，所以官网上看到我的货物到达了他们虹桥枢纽中心的路由信息，我就打电话给到他们的客服说我自己到你们的虹桥枢纽中心去取货，不要他们配送到我家了，但是客服说路由已经固定了，无法更改，那我说你能否给到靠近虹桥最近的站点我去取呢？他们回答还是不行，最终我还是只能在家等待我的货物到来，货物到了打开包装箱一看还是坏了。

现阶段快递快运或传统合约物流，这种静态的路由体系带来每个城市需要有一个或多个大型的集散中心，所有的货物都需要回到这里来进行中转分拣然后再送往各个二级站点进行配送。

这样带来的问题是操作场地越租赁越大，租金也越来越高，装卸次数越来越多破损概率也越来越大，操作成本也越来越高。

信息技术带来的解决场景：

先围绕同城配送实现分拨中心去中心化，考虑最优的提送货模式及减少装卸次数，但这就需要信息技术的突破，实现动态路由体系，去分拨中心中心化。

下图是去中心分拨中心过渡路由规划场景；实现3-5公里直提直送，15公里内的同圈货物同圈分拣配送，这样最终装卸次数少，操作成本低，服务质量还高了；

3、账期管理电子化形成健康资金流

当时做客户服务时，前期每到月初就是打开自己宝贵的Excel表，里面有每票订单的重量/体积、起始地及目的地，然后再依据跟客户的价格文件，用各种函数公示（VLOOKUP/IF）计算出运费，然后再邮件给到客户。

客户那边什么时候心情好了或者你自己催促的及时了，客户去核对一遍，也是打开我发给他们的Excel表用报价合同测算一下，有任何问题再邮件回复给我，我再去检查一遍来来回回，一般两周内能搞定的都是高手了；

当账单核算没问题了，客户说按照合同约定回单原件都要返回给我，我确认回单都收回来检查完没问题了，你再开发票，这个时候我们每个客户又雇佣一个到几个回单管理员，天天负责去到各个运输合作伙伴那里去催收回单，检查是否有问题。

没问题整理好了快递给客户，客户那边自己也雇佣几名回单管理员审核，没有问题后通知我们开票，这样一个月内能将回单全部搞定的又是高手啦；开票后开始计算客户的账期，按照账期问我们财务前是否收到，没收到又去问客户物流部，让物流部跟进一下他们财务部又来来回回，期间的坏账风险，我们也只能靠感觉判断啦。

信息技术带来的解决场景：

现有国内一些SaaS版的TMS中有价格管理功能，客户跟合作伙伴的价格可以直接维护到系统，下单时每张订单对于客户的成本对于承运商的收入就直接计算出来，到月底只需要1秒钟，双方点击一个确认按钮就完成对账。

同时为提高回单对应收账款账期的无形压力，现在也推出电子回单，这样客户可以时时审核回单，没有问题后也可直接开票，开票后的账单就自动转入了应收账款，费用可以跟企业内部的财务系统直接对接，这样内部的业务收入到财务的应收账款监控就形成了闭环。

在这几年从事物流信息技术改变物流运作效率的实践中，感觉现阶段信息技术没让企业管理者作为重要资源来对待去优化企业的人均效能及运作模式，主要遇到的问题感觉应该在以下几个方面：

1. 跟过往这些年发展起来的大型物流企业创始人的观念有关，在企业内部信息技术的研发投入很多时候是无法快速变现及无法衡量价值时，更多不会主动投入；大多情况下是客户需求牵着走，这样带来更多的问题是企业内部的IT体系规划很难有长远发展；

2. 这两年新起来的物流创新公司，这些公司的创始人观念更多的是技术可以解决一切问题，如一个APP就能使车货匹配，更多忽略了一线业务是否已经规范化了；

物流信息技术是否能达到企业资源级别高度，最主要需要高层管理者甚至创始人的观念上的重视，然后再结合企业发展跟行业发展所处的实际阶段对症下药，最终能在高人工成本、高租金的发展趋势下通过信息技术优化运作模式提高人工效能，保持企业持续健康发展。